Johdon valmentaminen ja mentorointi

conference-room-768441_1280

“Kun sä tuut kutosella mutkaan sä osaat.” Mika Häkkisen kuolemattomalle lausahdukselle voi antaa monimerkityksellisen sisällön. Vähintäänkin se kertoo osaamiseen perustuvasta ylivertaisuudesta – teoista jotka onnistuvat vain tekijöiltä. Internetin aikakaudella, jokainen voi mainostaa parhainta osaamistaan. Kuinka käykään, kun osaaminen ei vastaa muuttuneen maailman vaatimukseen? Yritysvalmennuksesta organisaatiot hakevat helpotusta muutoksen tuskaan.

 

Valmentaminen ja mentorointi: erot ja yhtäläisyydet

 

Valmentaminen on prosessi, jossa organisaation ulkopuolisen tahon vaikutuksesta organisaation käyttäytymiseen pyritään vaikuttamaan. Valmentamisen tavoitteena on organisaation toimintakyvyn parantaminen, johon pyritään vaikuttamalla erityisesti organisaation johdon käyttäytymiseen. Pelkän vaikuttamisen sijaan valmentaminen on parempi ymmärtää opettamiseksi, neuvomiseksi tai mentoroinniksi, joka kohdistetaan usein tiettyyn asiaan tai ongelmaan.

Mentorointi on valmentamista monimuotoisempi käsite. Valmentaminen voidaan nähdä myös osaksi mentorointia, mutta mentorointi käsittää muita opastamisen tai opettamisen muotoja. Mentorointi ymmärretään perinteisesti kokeneen henkilön antamaksi opastukseksi, jossa bisneksessä pidempään toiminut henkilö opastaa kokemuksensa turvin. Onnistuneessa mentorointisuhteessa mentorin ja mentoroitavan välille rakentuu suojattu luottamussuhde, koska neuvominen ja opastaminen rakentuu pitkälti henkilökohtaisten ominaisuuksien varaan.

Valmentaminen ja mentorointi eroavat monelta osin toisistaan, vaikka niiden ulkopuolinen piirre voi olla pettävän samankaltainen. Valmentaminen on lähes poikkeuksetta organisaation ulkopuolisen tahon toteuttamaa, siinä missä mentorointi voi olla usein organisaation sisäistä. Esimerkiksi yritysten vanhat nokkamiehet siirtyvät taustalle uuden johdon harmaiksi eminenseiksi.

 

Valmentaja sekä mentorin näkee työssään

 

Uusien yrittäjien perustaessa yritystään ja hakiessaan vauhtia alkavalle yrittäjyydelle, he hakevat mentorointia ulkopuoliselta taholta. Tyypillinen esimerkki on startup-yrittäjä, joka hakee rahoitusta bisnesenkeleiltä, jotka vastineeksi rahoistaan ovat tyypillisesti yrityksen omistajia sekä toimivat mentorina startup-yrittäjälle. Aloittelevat yrittäjät eivät yleensä turvaudu konsulttien tarjoamiin palveluihin. Valmentaja on johdon konsultti. Mentori on johdon mestari.

Valmentamisen varsinaisena päämääränä on usein organisaation suorituskyvyn parantaminen. Valmentaminen voi olla johdon konsultointia tai henkilöstön toimintatapojen uudistamista. Valmentamisella pyritään vaikuttamaan johtajan itsetuntemukseen niin henkilökohtaisella kuin organisaation tasolla, silti lopullisena päämääränä on kuitenkin organisaation toiminnan tehostuminen. 

Mentorointi on pidempiaikaisempi suhde, joka täyttää tilannesidonnaisuuden lisäksi opastamisen ja kokemuksen siirtämisen pidemmälle ajalle. Mentoroinnin lopullisena tavoitteena ei ole pelkkä organisaation tehostunut suorittaminen, vaan henkilökohtaisen kasvun ja kehittymisen eri muodot. Mentorilla voi olla työhön liittyvän osaamisen lisäksi myös henkilön arvoja sekä asenteita muokkaava vaikutus.

“En koskaan opeta oppilaitani. Yritän vain luoda heille olosuhteet, joissa he voivat oppia.” – Albert Einstein

Mentorointi voi olla myös minkä tahansa organisaation tason toimintaa. Vanhempi työntekijä voidaan ymmärtää mentoriksi nuoremmille työntekijöille. Tällöin vanhemman työntekijän informaalit tavat välittää työhön liittyvää oppia voivat olla hyvin monimuotoisia. Valmennus on kuitenkin systemaattista ja intensiivisempää muutoksen kohdentamista jo ennalta tunnettuun ongelmaan.

Tämän vuoksi valmentajan osaamista hyödynnetään juuri tiettyihin spesifeihin asioihin. Organisaation sisällä vaikuttava mentorointi elää organisaation muutoksen mukana, siksi mentoroinnin ja valmentamisen kohdentamisessa on eroavaisuuksia. Mentoroinnin ja valmentamisen selkeänä eroavaisuutena voidaan pitää sitä, mihin niillä vaikutetaan ja mihin ne keskittyvät. Mentoroinnilla voidaan keskittyä ihmisen kehittymiseen ja valmentamisella tiettyyn ilmiöön tai asiaan.

 “Ihminen joka ei tee virheitä ei tavallisesti tee muutakaan.” – William Magee

Mentoroinnin ja valmentamisen erona on myös kompetenssi riski. Mentori on usein yrittäjälle tai nuoremmalle työntekijälle ennestään tuttu – tutuksi hän ainakin tulee mentorointi suhteen aikana. Valmentajien koulutustausta ja kompetenssin taso voi vaihdella paljon. Organisaation ongelmaan heikosti tai väärällä tavalla suhtautuva valmentaja voi käydä kalliiksi organisaatiolle. Valmentajia on saatavilla juristeista jutustelijoihin.

Toimivilla kilpailullisilla markkinoilla epäpätevät valmentajat tippuvat kilpailusta pois. Mentoritkin voivat kokemuksen tuovan ylimielisyyden turvin tehdä virhearvioita kuin kuka tahansa ihminen. Mentoreiden kompetenssi voi olla liiankin hyvä vastaamaan aloittelevan työntekijän tai yrittäjän tarpeita. Mestaritason osaajat voivat pitää perusasioita itsestäänselvyyksinä. Taitavan mentori ymmärtää myös perusteiden merkityksen kehityksen saavuttamiseksi.

 

Valmentaminen ja mentorointi

 

Valmentaminen voidaan erottaa mentoroinnista ainakin sillä painotuksella, että valmentaminen on organisaation ulkopuolelta tulevaa ja lyhytkestoista vaikuttamista tiettyyn ongelmaan tai aiheeseen. Mentorointi tyypillisesti pidempiaikaista, vaikutuksiltaan henkilökohtaisempaa ja keskittyy ihmisen osaamisen ja asennoitumisen muovautumiseen.

Mentorointi on myös tyypillisesti informaalimpaa ja esiintyy organisaation kaikilla tasoilla työntekijöistä aina organisaation johtoon asti. Tarkkaa rajausta mentoroinnin ja valmentamisen välillä ei kuitenkaan ole, sillä päällekkäisiä ulottuvuuksia löytyy myös. Molemmat kun lopulta vaikuttavat ihmisen itsetuntemukseen ja käyttäytymiseen.

 

Lähteet:

Sanches, R. J. & Bauer, T. N. & Paronto, M. E. 2006. Peer-Mentoring Freshmen: Implications for Satisfaction, Commitment, and Retention to Graduation. Academy of Management Learning and Education. 5 (1). 

Sullivan, R. 2000. Entrepreneurial Learning and Mentoring. International Journal ofEntrepreneurial Behaviour and Research. 6 (3). 

Swap, W., Leonard, D., Shields, M. & Abrams, L. 2001. Using Mentoring and Storytelling toTransfer Knowledge in the Workplace. Journal of Management Information Systems. 18 (1).

Joo, B-K. 2005. Executive Coaching: A Conceptual Framework for an Integrative Review of Practice and Research. Human Resource Development Review 4(4), 462-488.

Linkki – Pixabayn kuvaan

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s