Valmentamisen ja mentoroinnin vaikutus organisaation kykyyn oppia

yhdessäYhdessä organisaatio on enemmän.

Pohtiessa mentoroinnin ja valmentamisen monipuolista hyödyntämistä työelämässä on aivan keskeinen käsite tällöin oppiminen. Kuinka yksilöt oppivat ja kuinka yksilöt oppivat organisaatiossa? Kuinka organisaatio oppii? Valmentaminen ei ole vain johdon yksinoikeudeksi varattu toiminnan tehostamisen tapa, eikä mentorit palvele vain organisaation nokkapaikoilla olevia. Ihmisen kyky oppia toisilta on nostanut lajimme maailman valtiaaksi – pontentiaalia oppia ei kannata pimittää.

 

Yritys ja erehdys – siitäkö sana yrittäjä?

 

Oppiminen on prosessi, jossa ymmärrys, taidot ja asenteet muovautuvat käyttäytymisen muutokseksi. Oppiminen on aina jossain määrin aktiivinen prosessi, jossa toistensa kanssa keskenään vuorovaikuttavat oppija ja opettaja. Opettajan ei tarvitse aina olla henkilö, sillä myös tilanteet ja kokemukset voivat toimia opettajina. Yrittäjien tapaa oppia  kuvataankin kokemusperäiseksi vuorovaikutusprosessiksi tilanteiden ja kokemusten välillä.

Työelämässä oppiminen tapahtuukin usein informaalin (käytänteet, tavat, kokemus) oppimisen kautta eikä formaalissa (koulu, koulutus) muodossa. Ihmiset oppivat tarkkailemalla ja matkimalla muita ihmisiä, näiden käytäntöjä ja tapoja tehdä asioita. Kun tarkastellaan kuinka lapsi oppii taitoja sekä sosiaaliseksi toimijaksi, on tällöin matkimisella ja  käyttäytymisen toistamisella suuri rooli. Eläinlajina ihmisen menestys perustuu pitkälti kykyyn oppia muilta. Oppimisprosessissa voidaan erottaa kaksi ulottuvuutta: yksilöllinen ja sosiaalinen oppiminen. 

 

Valmentaminen ja mentorointi organisaation avuksi

 

Valmentaminen nähdään yleensä yrityksen johdolle suunnatuksi toiminnoksi. Myös mentorointi voidaan mieltää ensisijaisesti esimiesten tai johdon kehittämisen tavaksi. Valmentaminen voidaan ulottaa koskemaan koko henkilöstöä tai osaa siitä. Kouluttaminen ja kurssittaminen on näiden ilmeinen muoto. Mentorointi voi olla vanhemman kollegan antamia neuvoja,  tapa opastaa, jonka kautta organisaation toimintatapoja tai ammattiin liittyvää asiantuntemusta siirretään henkilöltä toiselle.

“Hiljainen tieto” ja sen hyödyntäminen henkilöstön osaamisen kehittämisessä on organisaation tehokkuuden mitta. Sukupolvien perintö ammattitaidossa siirtyy polvelta toiselle hiljaisen tiedon kautta. Potentiaali yksilön oppimiseen organisaatiossa kuitenkin riippuu monesta tekijästä. Yksilön omat valmiudet ja organisaation muiden työntekijöiden osaaminen kuin ylipäätään toimialan vaatimukset, organisaation tilanne ja talouden suhdanteet ovat tekijöitä, jotka rakentavat ympäristön oppimiselle.

“Kun sormi osoittaa kuuta, typerys katsoo sormea.” – Kiinalainen sananlasku

Mentoroinnilla voidaan pitää yllä kehittymisen kulttuuria. Mentorilla voi kuitenkin olla asiantuntemusta tai korkea sosiaalinen asema organisaatiossa, jonka vuoksi aloittelevan työntekijän voi olla vaikea olla vuorovaikutuksellisessa mentorointisuhteessa alansa mestarin kanssa. Lisäksi toimiva mentorointisuhde vaatii myös mentorin aktiivisuuden nuorempien kollegoiden opastamisessa. Mentorit opettavat, koska he osaavat, eivät siksi että olisivat opettajia.

Osaamisen kuilua mentorointisuhteessa voidaankin tasoittaa vertaismentoroinnin avulla. Urallaan hieman kokeneempi työntekijä voi neuvoa uudelle työntekijälle sujuvammin toimintatapoja. Varsinainen vertaismentorointi on kuitenkin suhde, jossa lähes saman veroiset henkilöt ovat mentorointisuhteessa. Vertaismentoroinnin hyötynä onkin uusien työntekijöiden työhön sitoutumisen vahvistaminen. Saman sosiaalisen aseman omaavat kun tuppaavat yleensä löytämään samoihin ympyröihin. Kun mentorisuhteessa olevien välillä on luottamuksellinen suhde, myös mentoreiden oppimiseen on puitteet olemassa. Eivät hekään ole ammatissaan valmiita.

 

Kulttuuria kerrotaan tarinoilla

 

Organisaation oppimiskykyyn vaikuttaa merkittävimmällä tavalla organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuuri rakentuu kirjoitetuista ja kirjoittamattomista säännöistä, käytänteistä ja toimintatavoista. Tarinat ovat organisaatiokulttuurin eräs ilmenemismuoto. Tarinoilla voidaan luoda organisaatioon narraatioita, jotka voivat olla organisaatiolle hyödyksi tai haitaksi. Tarinoilla voidaan luoda organisaatioon kyräilevä, vihamielinen tai epäluuloinen ilmapiiri, jolla on selkeät negatiiviset vaikutukset organisaation kykyyn vastata muuttuvan maailman haasteisiin.

Mutta mikäli tarinat saadaan valjastettua luomaan yhteistä matkaa, niin tarinoiden voimalla voidaan luoda organisaatioon reippautta ja moralia.  Organisaation strategian pukeminen tarinan muotoon on keino viestiä henkilöstölle organisaation tavoitteista ja arvoista. Henkilöstö joka tuntee organisaation strategian on tehokas ja tuottava henkilöstö. Tarinoiden avulla voidaan luoda mahdollisuuksia viestiä organisaation tavoitteista ja luoda organisaatiokulttuuria.

“Linnut voivat laulaa silloinkin, kun oksa katkeaa, koska ne tietävät, että niillä on siivet.”

Mentorointi on tapa – jopa itseohjautuva – jonka avulla voidaan välittää “hiljaista tietoa” organisaation vanhemmilta työntekijöiltä nuoremmille työntekijöille. Keskeistä siinä on luottamuksellisen mentorointisuhteen luominen. Internetin ja digitalisaation aikana perinteinen tapa välittää “hiljaista tietoa” kuitenkin muuttuu. Erilaiset työpaikkojen intrajärjestelmät ovat viestintäkanava, jossa organisaation jäsenet eivät enää kohtaa toisiaan kasvotusten.

Organisaation oppimisen potentiaali on riippuvainen yksilöiden kyvystä oppia. Tähän voidaan vaikuttaa tarinoiden avulla – keskiössä on aina kuitenkin yksilö.

 

Lähteet:

Sanches, R. J. & Bauer, T. N. & Paronto, M. E. 2006. Peer-Mentoring Freshmen: Implications for Satisfaction, Commitment, and Retention to Graduation. Academy of Management Learning and Education. 5 (1). 

Sullivan, R. 2000. Entrepreneurial Learning and Mentoring. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research. 6 (3). 

Swap, W., Leonard, D., Shields, M. & Abrams, L. 2001. Using Mentoring and Storytelling to Transfer Knowledge in the Workplace. Journal of Management Information Systems. 18 (1).

Joo, B-K. 2005. Executive Coaching: A Conceptual Framework for an Integrative Review of Practice and Research. Human Resource Development Review 4(4), 462-488.

Linkki – Pixabayn kuvaan

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s